Motivace jako součást týmové práce

Motivace je nezbytnou podmínkou efektivní realizace strategie i jejího správného fungování. Každý z nás chápe její důležitost, přesto s ní mají mnohé podniky problémy. Příčin může být mnoho. Já vnímám motivaci jako klíčový prvek, určitý spojovatel, základní stavební kámen jakékoliv podnikové struktury. Zároveň vnímám motivaci jako základní stavební kámen týmové práce, která je podle mne tou nejefektivnější formou realizace strategie, projektů a aktivit v každé organizaci.

Motivace versus stimulace

Když chceme správně navrhnout motivační systém, tak si musíme uvědomit rozdíly mezi systémem odměňování (stimulace) a motivačním systémem. Ne vždy se v tom umíme zorientovat. Někdy firmy implementují nový motivační systém a ten je postaven pouze na finančních základech, případě na určitých benefitech, které však mají své opodstatnění. Peníze pracovníka nemotivují, avšak stimulují. Stimulace je krátkodobá a ne dlouhodobě efektivní. Stimulace nemá nic společného s motivací. Motivaci chápu jako vnitřní stav člověka, který aktivuje jeho úsilí, vytrvalost a cíle. Je v ní touha odvádět výkon, který může nadřízený ohodnotit. Motivace znamená mít chuť k práci, provádět změny a být proaktivní. Velmi obtížně se měří a právě proto se mnohé podniky soustřeďují na stimulační programy. Motivační programy musí mít různou úroveň pro jednotlivé úrovně organizace podniku. Jinou strategii budeme volit pro výrobní management, jinou pro střední úroveň řízení, případně pro úroveň projektových týmů.

Měl jsem možnost strávit mnoho času v podnicích v zahraničí a analyzovat jejich motivační systémy.

Vyplývají mi z něj tyto hlavní závěry:

• Systém motivace mají hlavně navázaný na systém vzdělávání a rozvoje pracovníků – jedním z významných motivačních nástrojů je systém vzdělávání. V našich podmínkách mám spíše pocit, že pracovníci chápou vzdělávání a rozvoj jako trest. Znám podniky v zahraničí, které do vzdělávání investují až 10 % z investičních nákladů a pracovník ve vzdělávacím procesu stráví až 1/12 svého pracovního fondu. Tyto podniky mají interní systém atestace, kde musíte nasbírat určitý počet bodů, abyste mohli pozičně růst. Počet bodů má pak také velký význam při pravidelných pohovorech.
• Motivační program je víceúrovňový a přizpůsobený pracovním pozicím – každou úroveň v podniku motivují jinými nástroji, které zohledňují různé potřeby a očekávání od pracovní pozice. V tomto máme možná mnoho společného. Rozdíl je však v tom, že se tento systém vyžaduje. Zkuste si zodpovědět otázku, jak motivujete výrobního pracovníka a jak motivujete pracovníky v ekonomickém útvaru, a vůbec motivujete je? Pokud někdo tvrdí, že pracovníky v ekonomickém útvaru není třeba motivovat, tak s ním nemohu souhlasit.
• Motivace je zaměřena na práci v týmu – týmová práce je způsob, jak lidi spojovat do jednoho týmu a jejich práci rozšířit a obohatit. Motivace se pojí s pojmem týmové práce.
• Každý vedoucí týmu má prostor, čas a nástroje pro koncepční práci s lidmi – platí pravidlo, že mluvčí týmu (má v týmu 8 až 12 členů) má alespoň 25% svého času strávit prací pro budoucnost. Vedoucí útvaru / střediska (má pod sebou do 70 pracovníků) by se měl této aktivitě věnovat v 50%. Prácí pro budoucnost mám hlavně na mysli – práce s lidmi, zlepšování procesů, rozvoj svého týmu, rozvoj procesů, podpora týmu apod.

Autonomní tým

Už několikrát jsem popisoval, že mezi motivací a týmovou prací existuje silná vazba. Pod týmovou prací si představme způsob organizace práce, který je založen na společném zapojení členů týmu, vzájemné spolupráci a společné odpovědnosti všech členů týmu při plnění svých úkolů a cílů. Nejmenší organizační jednotkou je autonomní tým.

Já si autonomní výrobní tým spojuji hlavně s jeho znaky a na jeho základě popisuji úroveň fungování týmové práce.

• Zvolený mluvčí týmu – každý tým má zvoleného svého mluvčího, který ho navenek zastupuje. Mluvčí týmu má postavení poradce a trenéra. Jeho úkolem je hlavně koordinovat tým a řídit jej. Mluvčí týmu má jednoznačně definované kompetence, pravomoci a odpovědnosti.
• Moderování týmu – mluvčí týmu vystupuje v roli moderátora, který zná a využívá techniky průmyslové moderace při řešení abnormalit.
• Komunikace a zpětná vazba – tým má svoji týmovou tabuli, pomocí které pravidelně vizualizuje své cíle, výsledky, akční plány, standardy, zlepšení apod. Tým dostává pravidelnou zpětnou vazbu na dosažené výsledky.
• Rozšiřování kvalifikace – tým má zpracovanou svoji kvalifikační matici, ze které jsou zřejmé plánovaná interní školení a tréninky. Nemám však na mysli jen ty odborné. Z matice je zřejmé rozšiřování kvalifikace i z oblastí řízení jakosti, údržby, zlepšování procesů apod.
• Pravidelné workshopy – tým se pravidelně setkává, například dvakrát za měsíc na jednu hodinu. Na tomto setkání tým řeší organizační, výrobní a sociální oblasti. Výstupem je pravidelný akční plán změn a opatření.
• Společná orientace na cíle – tým má jednoznačně definované cíle, například na období tří měsíců. Tyto cíle podporují cíle celého útvaru a ty následně celého podniku. Cíle se pravidelně vyhodnocují a jejich úroveň plnění je navázána systém odměňování.
• Ohraničená velikost týmu – tým má vymezený počet členů, kterých by nemělo být více než 15.
• Střídání práce – v práci týmu dochází k pravidelné rotaci (střídání) práce tak, aby si členové týmu udržovali získané znalosti. Střídají se nejen v rámci jednotlivých výrobních operací, ale i při řízení týmu.
• Systematická struktura práce a integrace funkcí – tým postupně přebírá odpovědnosti, kompetence a pravomoci ostatních útvarů. Například na tým postupně přecházejí činnosti z útvaru kvality, údržby, logistiky, plánování výroby apod.
• Vlastní řízení a autonomnost týmu – tým má jednoznačně vymezenou svou činnost a za ni odpovídá, je v ní autonomní, tedy samostatný. Například Tým si sám zpracovává svůj roční plán činností a aktivit (podnikatelský plán).

Strategie a prvky motivace autonomního týmu

Jeden z modelů, který mě osobně oslovil, je zaměřen na optimální využití lidských zdrojů ve firmě a myslím si, že toto je i jeho cílem. Pro naplnění tohoto cíle využíváme tři základní strategie:

• Dlouhodobá zaměstnanost pracovníků – podnik by měl vytvořit takové podmínky pro pracovníky, aby si je byl schopen udržet co nejdéle. Nemusíme se však vždy dívat jen na zahraniční firmy. Tuto strategii měl i Tomáš Baťa a fungovala. Tato strategie se však nemusí týkat úplně každého. Musíme si uvědomit, že pracovník je kapitál, do kterého podnik neustále investuje peníze a čas a právě proto by si jej měl udržet.
• Hodnoty a filozofie podniku – dlouhodobé cíle, které si podnik definoval jsou sdíleny napříč celou organizací. Firma má jednoznačně definované své hodnoty, poslání, vizi, cíle a strategii.
• Integrace pracovníků – filozofie firmy se musí stát filozofií pracovníků. Pracovníci se aktivně začleňují do fungování celé organizace. Úroveň zapojení může být různá pro jednotlivé úrovně řízení podniku.

Job Enrichment a ekonomický model řízení

Tímto praktickým příkladem bych chtěl ukázat jeden z efektivních způsobů rozšiřování práce a tím vytvoření jednoduchého motivačního modelu. Tento model vyústil v autonomní ekonomický model řízení výrobního střediska. Systém ekonomického řízení je motivačním systémem, který je aplikován na tým pracovníků zapojených do programu zvyšování produktivity a podílení se na výsledných výnosech, vycházející z celkového zlepšení výkonnosti týmu. Plány podílení se na zisku rozdělují výnosy odrážející zvýšení produktivity a rentability podniku s ohledem na předchozí období mezi pracovníky jednotlivých autonomních výrobních týmů podle předem stanovených pravidel.

Cíle ekonomického modelu řízení výrobních týmů:

Účel a fungování tohoto systému:

• Systém funguje na kvartální bázi
• Účast pracovníků na zisku (přes tento ukazatel řídit růst mezd, omezit současné úpravy osobního ohodnocení a tarifem)
• Snížit náklady
• Zvýšit tlak na ekonomiku, zlepšení znalosti o ekonomice a řízení nákladů
• Podpořit týmovou práci a společnou odpovědnost za proces

Srovnávací kritérium je roční plán výrobního úseku rozpracovaný pro jednotlivá střediska podle objemu výroby mezi jednotlivé kvartály. Rozdíl mezi ročními plánovanými náklady slouží jako finanční rezerva pro dané období na mimořádné výdaje. Na konci každého měsíce dochází k vyhodnocení hospodaření týmu.

Podíl na zisku nebo ztrátě se musí řídit předem danými pravidly:

Odměny – 10 %

• V objemu 30 % se odměna vyplácí THP pracovníkům.
• V objemu 70 % se vyplácí jednicovým a režijním pracovníkům.
• V případě, že tým v kvartálním a ročním vyhodnocení dosáhne ztráty, tak tyto finanční prostředky přecházejí do rezervního fondu na vykrytí ztráty střediska.

Rezervní fond – 50 %

• Fond je určen k vykrytí případných ztrát střediska.
• Přebytek ve fondu se na konci finančního roku vynuluje a středisko začíná hospodařit v příštím roce s účtem v hodnotě 0,- Kč.
• Ztráta střediska
  • Pokud je středisko v daném měsíci ve ztrátě je vedoucí týmu povinen zpracovat nákladovou analýzu včetně nápravných opatření.
  • Pokud je středisko za daný kvartál ve ztrátě, tak se rezervní fond vynuluje půjčkou, kterou středisko obdrží za 5% úrok. Tuto splátku může středisko splácet následovně – splácet v dalším období, nadpracováním, hodnotou zlepšovacích návrhů apod.
• V případě, že tým ukončí celoroční hospodaření ve ztrátě vlivem nedostatečného řízení výroby, dochází k personálním změnám ve vedení týmu.

Rozpočet týmu – 10 %

• Tento finanční balíček je určen na financování rozvojových aktivit střediska.
• Za rozdělení těchto finančních prostředků je zodpovědný vedoucí týmu.
• Tyto finanční prostředku mohou být určeny k:
  • Financování vzdělávání v rámci týmu, a to interního jako externího.
  • Odborné vzdělávání.
  • Externí poradenská činnost a financování projektů v rámci týmu.
  • Nákup drobného investičního majetku na středisko.
  • Vybavení pracovišť.
• Nevyčerpané finanční prostředky se na konci finančního roku vynulují.

Je však třeba dodat, že tým musí mít kompetence a pravomoci tyto náklady ovlivňovat a musí mít znalosti pro jejich zlepšování a optimalizaci. Tento model je velmi dobrý, avšak měl by se aplikovat do prostředí, které je k tomu připraveno. Při tvorbě tohoto systému je třeba brát v úvahu faktory jako jsou znalosti pracovníků, systém účtování, úroveň výrobního controllingu, úroveň podnikové kultury apod.

Závěr

Stimulovat jednotlivce a týmy není až tak složité. Mít však motivované pracovníky je výsledkem intenzivní práce, jejíž výsledky nedosáhnete za krátký čas. Když budete měnit motivační systém nebo systém odměňování, tak to dělejte se vší vážností a otestujte si jej na pilotním týmu. Změnou systému můžete mnoho získat, avšak také mnoho ztratit. Nezapomeňte, že to je o lidech a ne o číslech a ještě poslední doporučení – zkuste rozlišovat motivaci a stimulaci.