Pod hodnotovým tokem chápeme všechny procesy (zvyšující hodnotu / nezvyšující hodnotu), které jsou na „cestě“ od vstupního materiálu (obecně vstupu) k výslednému produktu nebo službě. Hodnota v našem chápání je to, za co je zákazník ochoten zaplatit. V tomto vztahu jde každému něco jiného. Zákazníkovi o to, aby si koupil takovou hodnotu, za kterou je ochoten zaplatit a firmě o to, aby získal co největší zisk. Pokud tato dvě vztahová pravidla nebudou v rovnováze, tak firma ztrácí konkurenceschopnost, která je podmínkou pro její přežití.
Proč je tento princip důležitý? Mnoho firem se snaží optimalizovat své procesy – optimalizujeme montáž, soustředíme se na lakovnu, optimalizujeme svařovnu, optimalizujeme lisy apod. Málokterá z firem se však soustřeďuje na optimalizaci vybrané rodiny produktů napříč všemi procesy a v tom je ten zásadní rozdíl. Podle mého názoru mnohým firmám chybí při optimalizaci jednoznačná vazba na svůj produkt. Firmu živí produkt a ne jednotlivé zdroje a jejich kapacita.
Při rozvíjení tohoto principu si nehraje každý na „svém písečku“ a je nutné se soustředit na tu správnou rodinu produktů. To ovšem není vždy jednoduché – máme mnoho produktů, různé varianty, různou úroveň kusovníku apod. Existují však analýzy, které nám pomohou tu správnou rodinu vybrat – ziskovost produktu, délka průběžné doby, vázanost zásob v celém systému, součet pracnosti, počet vyrobených kusů apod. Tyto vstupy můžeme využít při správném výběru rodiny.
Pro začátek je třeba si popsat hodnotový tok produktu nebo služby. Po správném popsání je dobré stanovit základní hodnoty – index přidané hodnoty, délka průběžné doby, počet procesních kroků. Potom musíme stanovit cíle našeho budoucího hodnotového toku a definovat cestu, kterou dosáhneme zlepšení. Jednotlivé kroky realizace si můžete přečíst v návodu metody VSM. Cílem tedy je rozvíjet a optimalizovat hodnotový tok vybrané rodiny produktů. Já si pod optimalizací představuji hlavně zkracování průběžné doby realizace produktu. Zkracováním průběžné doby dosahuji několika přínosů – větší flexibility; nižší zásoby; kratší časy na změny typu; vyšší tlak na optimalizaci výroby, logistiky a předvýrobních etap; vyšší tlak na flexibilitu pracovníků, lepší reakce/schopnost na požadavky zákazníků.
Tomuto je třeba přizpůsobit strukturu a organizaci ve firmě. Zamyslete se nad tím, zda je u Vás někdo zodpovědný za oblast optimalizace hodnotového toku nebo zkracování průběžné doby produktu. Odpověď bývá často bohužel záporná, přestože manažeři chápou důležitost této zodpovědnosti. Jsou však také výjimky. Firmy se snaží definovat pozici stream manager. Tento člověk je přímo zodpovědný za optimalizaci průběžné doby, ziskovosti celého hodnotového toku, indexu přidané hodnoty. Potřebujete mu však dát k dispozici nástroje a hlavně potřebný balík pravomoci, kompetencí a odpovědnosti.
Pokud se rozhodnete využívat tento přístup, tak nezapomeňte na hodnotový tok v servisních a administrativních útvarech. Nezapomínejte, že i v těchto útvarech se tvoří hodnota. I když její mapování a následně optimalizování je mnohem náročnější. Nelze totiž vždy jednoznačně měřit. Mějte na paměti, že tímto přístupem se zaměřujete na tok hodnoty vašeho produktu nebo služby, což je klíčem k udržení konkurenceschopnosti.
